Το 2013 σημειώθηκε πτώση κατά 10% σε σχέση με το 2012 στις
περισσότερες περιοχές της Πελοποννήσου εξαιτίας της οικονομικής κρίσης
και των αλυσιδωτών επιπτώσεων που είχε η συντηρητική πολιτική
ορισμένων tour operators. Αντισταθμιστικός παράγοντας υπήρξε η αύξηση
του εσωτερικού τουρισμού ως απόρροια της διαφημιστικής καμπάνιας που
φέτος, πιο οργανωμένη από άλλες χρονιές, στράφηκε προς το ελληνικό
κοινό. Κορύφωση της τουριστικής κίνησης παρατηρήθηκε κατά την υψηλή ποιότητα
καλοκαιρινή περίοδο, ενώ πιο σποραδικές και μικρές διαρκείας είναι οι
κρατήσεις από το φθινόπωρο και ύστερα.
Στην τόνωση της τουριστικής κίνησης αποβλέπουν παράλληλες δράσεις και
στοχευμένες κινήσεις των Διευθύνσεων Τουρισμός των νομαρχιών και των
ξενοδόχων, με πρώτο μέλη την ευαισθητοποίηση του ντόπιου
πληθυσμού. Αίτημα των τοπικών αρχών είναι ο εναλλακτικός τουρισμός να
πάψει να είναι η «εναλλακτική λύση» και να αντιμετωπιστεί οργανωμένα
μέσα από πλαίσιο και δράσεις από τη συγκεκριμένη κεντρική διοίκηση,
ώστε να μπορέσουν οι επιχειρήσεις να προχωρήσουν με ασφάλεια σε
κάποιες επενδύσεις. Ιδιαιτερότητα της Περιφέρειας Πελοποννήσου αποτελεί
το ότι η τουριστική περίοδος μπορεί να επιμηκυνθεί, καθώς οι νομοί της
Περιφέρειας και της Δυτικής Ελλάδας πληρούν όλες τις προϋποθέσεις από
άποψη φυσικού κάλλους, πολιτιστικού ενδιαφέροντος, ακτών και τοπικών
προϊόντα.

Η Πελοπόννησος θα έχει μία μείωση τη φετινή σαιζόν τόσο σε αφίξεις και
διανυκτερεύσεις όσο και στις εισπράξεις. Το ποσοστό αυτής της μείωσης
δεν μπορεί να καθοριστεί στο σημείο που βρισκόμαστε. Είναι
παρήγορο ότι κάποιες περιοχές αντιστάθηκαν με ελεγχόμενη μείωση, ενώ
πιο ευάλωτες φάνηκαν οι περιοχές που εξαρτώνται από τον εισερχόμενο
τουρισμός. Ισχυρό αντίδοτο στην κρίση στάθηκε (και είναι διαχρονικά) η
αργή, αλλά σταθερή αύξηση των ημεδαπών τουριστών στην Πελοπόννησο,
ως αποτέλεσμα της γειτνίασης με την Αθήνα, της βελτίωσης των οδικών
υποδομών, της αύξησης των ναύλων για τις νησιωτικές περιοχές και την
ανερχόμενη τάση για τουρισμό του Σαββατοκύριακου, κυρίως προς τις
ορεινές, εσωτερικές περιοχές της Πελοποννήσου.
Αν και δεν υπάρχουν επαρκή στοιχεία, από τα διαθέσιμα στατιστικά
στοιχεία, η Πελοπόννησος είναι εξαιρετικά δημοφιλής και αντλεί επισκέπτες
κυρίως από την Κεντρική Ευρώπη (Γαλλία, Γερμανία, Ιταλία, Αγγλία,
Ολλανδία). Το οικονομικό προφίλ των επισκεπτών αυτών είναι μέσου
επίπεδο, ενώ το μορφωτικό που χαρακτηρίζαμε μέσου και υψηλού, γιατί
η Πελοπόννησος είναι μία κατά βάση περιηγητική περιφέρεια με ιδιαίτερα
ανταγωνιστικούς τουριστικούς πόρους. Διαχρονικά όμως παρατηρείται μια
αισθητή μείωση των αφίξεων αλλοδαπών τουριστών στην περιοχή με μια
μικρή ταυτόχρονα αύξηση των ημεδαπών τουριστών.
Η ευρύτερη περιοχή παρέμβασης έχει ιδιαιτερότητα ως τουριστικός
προορισμός και δουλεύει κυρίως κατά τη χειμερινή περίοδο οπότε και
φτάνει η πληρότητα στο 100%. Κάποια προβλήματα που θα μπορούσαν να
αναφέρονται ο σύντομος χρόνος παραμονής των τουριστών, οι οποίοι
έρχονται για διήμερα ή τριήμερα (κυρίως Σαββατοκύριακα) και η αδυναμία
ορισμένων περιοχών να εξυπηρετήσουν το σύνολο του κόσμου από άποψη
φαγητού και κλινών.

-Σημαντικές Υποθέσεις (Σημαντικές Υποθέσεις)
– Υποθέσεις και παραδοχές στις οποίες στηρίζεται το οικονομικό πλάνο
της επιχείρησης.
1) Δεδομένου ότι η μελέτη εκπονείται εν μέσω διαχειριστικής χρήσης,
για λόγους ευκολίας θεωρούμε ότι η ΚοινΣΕπ θα ξεκινήσει τη
λειτουργία της 1/1/2015. Οπότε και η πρώτη λογιστική χρήση
θεωρείται δωδεκάμηνη κι όχι υπερδωδεκάμηνη.
2) Το έργο ολοκληρωθεί σε διάστημα 60 μηνών από την
έναρξη των απαιτούμενων διαδικασιών.
3) Ως χρονικός ορίζοντας του έργου θεωρούνται τα 5 έτη.
Στο διάστημα αυτό δεν συμπεριλαμβάνεται η περίοδος της ίδρυσης
της επιχείρησης.
4) Κάθε συνεταιριστική μερίδα αντιστοιχεί σε 500 €.
5) Η οικονομική ανάλυση διαπνέεται από την αρχή της
συντηρητικότητας, με βάση την οποία υπολογίζονται στο
μέγιστο δυνατό που μπορεί να ανέλθουν και αντίθετα τα έσοδα
στο ελάχιστο δυνατό. Με τον τρόπο αυτό καθίσταται ακόμη πιο
αυστηρή η οικονομική αξιολόγηση των οικονομικών αποτελεσμάτων.
6) Το συνολικό κόστος και τα έσοδα προσδιορίζονται με ακρίβεια και η
σχέση μεταξύ τους είναι γραμμική, για ένα συγκεκριμένο εύρος
παροχής υπηρεσιών.
7) Το κόστος διαχωρίζεται εύκολα σε σταθερό και μεταβλητό, με το
σταθερό να μην μεταβάλλεται και το μεταβλητό να καθορίζεται από
το ύψος των πωλήσεων.
8) Οι τιμές των υπηρεσιών και οι τιμές των συντελεστών
παραμένουν σταθερές.
9) Δεν υπάρχει σημαντική μεταβολή του γενικού επιπέδου των τιμών
την περίοδο που ζητείται ο προσδιορισμός του “νεκρού σημείου”.
10) Οι μέθοδοι παραγωγής και η παραγωγική δυναμικότητα της
επιχειρήσεις δεν μεταβάλλονται.
11) Ο μόνος συντελεστής που επηρεάζει το κόστος είναι το ύψος
των πωλήσεων.
12) Καθ’ όλη τη διάρκεια υλοποίησης της επένδυσης θα
επικρατούν φυσιολογικές κλιματολογικές συνθήκες στην περιοχή,
που δε θα παρεμποδίσουν την ομαλή διεξαγωγή των υπαιτίων
δραστηριότητες.
-Ανάλυση ισορροπημένου προϋπολογισμού (Break-even Analysis)
– Υπολογισμός εσόδων-εξόδων επιχείρησης με σκοπό να επιτευχθεί
ισορροπημένος προϋπολογισμός.
Ανάλυση Break-Even
Κέρδος με τιμή πώλησης 15 €
Κέρδος με τιμή πώλησης 20 €
Κέρδος με τιμή πώλησης 25 €
Σταθερό κόστος
-Προβαλλόμενα κέρδη και ζημίες (Projected Profit and Loss)
– Αναλυτικός πίνακας εσόδων και εξόδων επιχειρήσεων, μηνιαίος και
ετήσιος.
Τα μόνα έσοδα της ΚοινΣΕπ προέρχονται από τις πωλήσεις των υπηρεσιών
της. Τα έξοδά της από την άλλη συμπεριλαμβάνουν το κόστος πωληθέντων
υπηρεσίες, τις αμοιβές υπαλλήλων, τις εργοδοτικές εισφορές, το ενοίκιο,
τις αποσβέσεις παγίων, το κόστος διαφήμισης και τα γενικά έξοδα.
Αναλυτικά τα έσοδα και τα έξοδα παρουσιάζονται στις παρακάτω πίνακες,
όπου ο πρώτος παρουσιάζει τη μηνιαία εικόνα και ο δεύτερος την αξία.
Για να είναι πιο αντιπροσωπευτική η εικόνα, οι πίνακες που ακολουθούν
παρουσιάζουν τα έσοδα και τα έξοδα του δεύτερου έτους λειτουργίας της
Κοιν.Σ.Επ. και όχι του πρώτου, κατά τη διάρκεια του οποίου κάποια έσοδα
και έξοδα δεν υφίστανται.
Έσοδα Ευρώ
Έξοδα Ευρώ
Λειτουργικά έσοδα
: Λειτουργικά έξοδα:
 Πωλήσεις
 Πιστωτικοί τόκοι 5.500100
 Κόστος πωληθέντων
 Μεταφορικά
 Ανάλωση υλικών
 Ενοίκιο
 Διαφήμιση
 Μισθοί
 Χρεωστικοίτόκοι 350 100 60 200 240 3.500 50
Μη λειτουργικά έσοδα:
 Έσοδα προηγούμενων χρήσεων 400
Μη λειτουργικά έξοδα:
 Έξοδαπροηγούμενων χρήσεων150
Έκτακτα κέρδη:–0
Έκτακτες ζημίες:
 Επισκευή εξοπλισμού ή/και κτιρίου 50
Κέρδη χρήσης 6.000 Ζημίες χρήσης 4.700
Αποτέλεσμα χρήσης 1.300 €
Έσοδα Ευρώ Έξοδα Ευρώ
Λειτουργικά έσοδα:
 Πωλήσεις
 Πιστωτικοίτόκοι 66.000 1.200
Λειτουργικά έξοδα:
 Κόστος πωληθέντων
 Μεταφορά εμπορευμάτων
 Ανάλωση υλικών
 Ενοίκιο
 Διαφήμιση
 Μισθοί
 Χρεωστικοί τόκοι
4.200
1.200
720
2.400
2.880
42.000
600
Μη λειτουργικά έσοδα: Μη λειτουργικά
 Έσοδα προηγούμενων χρήσεων
 Επιδοτούμενο πρόγραμμα
4.800
10.000
έξοδα:
 Έξοδα προηγούμενων χρήσεων
1.800
Έκτακτα κέρδη:
–
0
Έκτακτες ζημίες:
 Επισκευή
εξοπλισμού
ή/και κτιρίου 600
Κέρδη χρήσης 82.000 Ζημίες χρήσης 56.400
Αποτέλεσμα χρήσης 25.600 €
-Προβαλλόμενες ταμειακές ροές (Projected Cash Flow)
– Οι ταμειακές ροές στηρίζονται στο πρόγραμμα πωλήσεων και
πληρωμών. Αναλυτικός πίνακας αγορών και πωλήσεων ετησίως.
Πίνακας: Ταμειακές ροές
Ταμειακές ροές 2015 2016 2017 2018 2019
Μετρητά
Μετρητά από την Λειτουργία :
Πωλήσεις σε Μετρητά €55.200 €60.000 €64.800 €69.990 €75.590
Λογαριασμοί Εισπρακτέοι €5.070 €6.000 €7.130 €7.700 €8.316 €
Μερικό Σύνολο Μετρητών από την Λειτουργία 60.270 € 66.000 € 71.930 € 77.690 € 83. 906
Πρόσθετα Μετρητά
Άλλα Εισοδήματα 0 € 16.000 € 6.000 € 16.000 € 6.000 €
Διάφοροι Φόροι (Πωλήσεων, ΦΠΑ κλπ) 0 €0 €0 €0 €0 €0
Νέος Δανεισμός €0 €0 €0 €0 €0
Πωλήσεις άλλων Παγίων €0 €0 €0 €0 €0 €0
Πωλήσεις Μακροπρόθεσμων Παγίων €0 €0 €0 €0 €0
Νέα Επένδυση €0 €0 €0 €0 €0
Μερικό Σύνολο Μετρητών 60.270 € 82.000 € 77.930 € 93.690 € 89.906 €
Δαπάνες 2015 2016 2017 2018 2019
Λειτουργικές Δαπάνες :
Έξοδα σε Μετρητά 53,311 € 54,000 € 54,375 € 54,741 € 55,136 €
Πληρωμή Πληρωτέων Λογαριασμών €0 €0 €0 €0 €0 €
Μερικό Σύνολο Λειτουργικών Εξόδων 53,311 € 54,000 € 54,375 € 54,741 € 55,136 €
Πρόσθετα Έξοδα σε Μετρητά
Άλλα έξοδα 2.400 € 2.400 € 2.400 € 2.400 € 2.400 €
Διάφοροι Φόροι (Πωλήσεων, ΦΠΑ κλπ) 0 €0 €0 €0 €0 €0
Κύρια επιστροφή του τρέχοντος δανεισμού €0 €0 €0 €0 €0
Άλλες Υποχρεώσεις €0 €0 €0 €0 €0 €
Μακροπρόθεσμες Υποχρεώσεις €0 €0 €0 €0 €0
Αγορές άλλων Παγίων €0 €0 €0 €0 €0 €0
Αγορές Μακροπρόθεσμων Παγίων €0 €0 €0 €0 €0
Μερίσματα €0 €0 €0 €0 €0
Μερικό Σύνολο Εξόδων σε Μετρητά 55.711 € 56.400 € 56.775 € 58.141 € 57.536 €
Καθαρές ταμειακές ροές 4.559 € 9.600 € 15.155 € 19.549 € 26.370 €
-Προβαλλόμενος Ισολογισμός (Projected Balance Sheet)
– Αναλυτικός πίνακας ενεργητικών και παθητικών λογαριασμών.

ΚΟΙΝ.Σ.ΕΠ. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ
ΙΣΟΛΟΓΙΣΜΟΣ της 31ης Δεκεμβρίου 2015
1η Εταιρική χρήση: 1/1/2015 – 31/12/2015
ΕΝΕΡΓΗΤΙΚΟ ΠΑΘΗΤΙΚΟ
Πάγια 1.500 € Ίδια κεφάλαια 3.000 €
Κυκλοφορούν
ενεργητικό
1.300 € Προβλέψεις 200 €
Διαθέσιμα 1.200 € Υποχρεώσεις 800 €
Γενικό σύνολο
ενεργητικού 4.000 € Γενικό σύνολο
παθητικού 4.000 €
-Μακροπρόθεσμο πλάνο (Μακροπρόθεσμο Σχέδιο)
– Μακροπρόθεσμες οικονομικές προοπτικές της επιχείρησης.
Το κρίσιμο σημείο του προτεινόμενου επιχειρηματικού σχεδίου είναι η
ανάγκη για ανάπτυξη κοινού τουριστικού προϊόντος ήπιας μορφής στην
ευρύτερη περιοχή των Καλαβρύτων. Προϋπόθεση για να βελτιωθούν οι
τουριστικές επιδόσεις της περιοχής είναι να αλλάξουν οι μέχρι σήμερα
δράσεις και ο τρόπος οργάνωσης της τουριστικής προβολής εστιάζοντας
στο κοινό προϊόν εναλλακτικού τουρισμού. Κατά συνέπεια, θα πρέπει να
γίνει κατάλληλος σχεδιασμός των συνεργαζόμενων φορέων.
Ο σχεδιασμός αυτός εστιάζεται, συγκεκριμένα, στις εξής πτυχές:
 στην εισαγωγή ενός σχεδίου μάρκετινγκ με στρατηγική διάσταση και
με σαφώς καθορισμένες προτεραιότητες,
 στην υιοθέτηση μακροχρόνιου σχεδιασμού,
 στην πρόβλεψη ενεργειών μάρκετινγκ που συνεπάγονται την
αποτελεσματικότερη αξιοποίηση των διαθέσιμων υλικών και άυλων
πόρων,
 στην ανάθεση ξεκάθαρων ρόλων στους εμπλεκόμενους φορείς,
 στην εισαγωγή του συνεργατισμού ως βασικής προϋπόθεσης κατά
την υλοποίηση του σχεδίου μάρκετινγκ.
Γενικά δίνεται έμφαση σε ενέργειες δημοσιότητας και σχέσεων,
προβολής μέσω διαδικτύου κ.α., ενώ οι δαπανηροί και λιγότερο
αποτελεσματικοί τρόποι προβολής που χρησιμοποιείται σε περιορισμένο
βαθμό και μόνο με στοχευμένο τρόπο (π.χ. συμμετοχή σε τουριστικές
εκθέσεις).
Με βάση τις ιδιαίτερες συνθήκες που αντιμετωπίζει ο τουρισμός στην
ορεινή Πελοπόννησο κρίνεται ότι οι φορείς θα πρέπει να εστιάσουν τις
προσπάθειές τους στην επίτευξη των ακόλουθων στρατηγικών στόχων:
Στρατηγικός Στόχος 1
1. Ανάδειξη της περιοχής ως ελκυστικού εναλλακτικού προορισμού
στην ελληνική και ευρωπαϊκή τουριστική αγορά.
2. Εδραίωση της διεθνώς ως προορισμού για ενεργητικές διακοπές με
έμφαση κυρίως σε δράσεις θρησκευτικού τουρισμού και
αγροτουρισμού.
3. Ενθάρρυνση και προώθηση της αγοράς κατοικίας με στόχο την
μόνιμη ή εποχιακή διαμονή συνταξιούχων από άλλες χώρες, αλλά
και εργαζομένων ελευθέρων επαγγελματιών, οι οποίοι με την
αλματώδη εξέλιξη του διαδικτύου μπορούν να έχουν ως τόπο
διαμονής στη χώρα μας και να παρέχουν τις υπηρεσίες τους μέσω
πληροφοριακών συστημάτων οπουδήποτε στον κόσμο.
4. Αξιοποίηση όποιων ευκαιριών προκύπτουν στην αγορά του
οργανωμένου τουρισμού που διακινείται μέσω των tour operators,
σε συνδυασμό με ανάδειξη δράσεων θεματικού τουρισμού.
Οι τρεις αυτοί στόχοι δείχνουν την κατεύθυνση που συμφέρει να
ακολουθηθεί τα επόμενα χρόνια, αφού εστιάζουν σε εκείνες τις αγορές που
μπορεί να αποδώσουν μια αξιόλογη αύξηση επισκεπτών στην περιοχή.
Ως ποσοτικός στόχος του παρόντος Σχεδίου Μάρκετινγκ τίθεται η αύξηση
της επισκεψιμότητας της περιοχής μελέτης και η διεύρυνση των
εναλλακτικών μορφών του προσφερόμενου τουριστικού προϊόντος με
δράσεις αγροτουρισμού, θρησκευτικού τουρισμού κ.α.
Η επιτυχία στην υλοποίηση του παρόντος Σχεδίου Μάρκετινγκ θα φανεί
ιδίως με την αύξηση της περιοχής της μέσης παραμονής των επισκεπτών στην
σε πάνω από 4 ημέρες. Μια εξέλιξη θα πιστοποιήσει ότι η τέτοια περιοχή θα
έχει πλέον εδραιωθεί ως προορισμός για τις κύριες διακοπές Ελλήνων και
ξένων τουριστών και όχι μόνο για ολιγοήμερες επισκέψεις.
Κάθε χρόνο που πρέπει να αξιολογηθεί η πρόοδος ως προς την επίτευξη των
παραπάνω στρατηγικών και ποσοτικών στόχων και εάν απαιτείται να
διορθωτικά μέτρα.
-Τελικό συμπέρασμα – προτάσεις – εισήγηση βιωσιμότητας
– Μακροπρόθεσμες οικονομικές προοπτικές της επιχείρησης.
Ο ρυθμός ανάπτυξης της οικονομίας, η ανεργία, οι συναλλαγματικές
ισοτιμίες, το διαθέσιμο εισόδημα των καταναλωτών, είναι παράγοντες που
επηρεάζουν τη ζήτηση της τουριστικής βιομηχανίας γενικότερα και
ειδικότερα την προσέλευση αλλοδαπών τουριστών σε μια περιοχή.
Αρνητικά επηρεάζεται η ζήτηση, όταν καλλιεργείται κλίμα απειλών από
κοινωνικές αναταραχές, από φυσικά φαινόμενα (σεισμούς, τυφώνες, κ.λπ.)
και από επιδημίες.
Η εποχικότητα, ένα άλλο σημαντικό θέμα που σημειώνεται σε πρόσφατη
έρευνα, αποτελεί παράγοντα ο οποίος επηρεάζει κυρίως τη ζήτηση του
εισερχόμενου τουρισμού, η οποία επηρεάζεται παράλληλα και από την
προσφορά. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η Ελλάδα, το τουριστικό προϊόν
της οποίας έχει δομηθεί γύρω από τον θερινό τουρισμό, μολονότι οι
κλιματικές συνθήκες και τα γεωγραφικά χαρακτηριστικά της, της
να αναπτυχθεί και χειμερινό τουρισμό.
Αλλά και οι επικρατούσες κλιματικές συνθήκες επηρεάζουν τη ζήτηση
γενικά, αλλά και ειδικότερα τις παρεχόμενες υπηρεσίες των γραφείων
εναλλακτικού τουρισμού. Και το ζήτημα είναι και οι υποδομές (αεροδρόμια,
λιμάνια, αυτοκινητόδρομοι), τα μεταφορικά μέσα (πλοία, σιδηρόδρομοι,
αστικές συγκοινωνίες). Ακόμη και το επίπεδο υπηρεσιών
επικοινωνίας/internet (3G, WiFi) αποτελούν σημαντικούς παράγοντες στη
διαμόρφωση της ζήτησης, ιδιαίτερα για τους αλλοδαπούς επισκέπτες.
Η έρευνα επισημαίνει ότι η ζήτηση του τουριστικού προϊόντος
διαμορφώνεται από συνδυασμό παραγόντων, τόσο των προαναφερόμενων
(πχ. υποδομές, απειλές) όσο και των σχετιζόμενων με την προβολή του
τουριστικού προϊόντος, καθώς και τη φήμη/εμπειρία που ακολουθεί τις
επισκέψεις των τουριστών, η οποία πλέον διαδίδεται ταχύτατα μέσω του
διαδικτύου και των οργανωμένων ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης.
Τέλος, οι δημογραφικές αλλαγές όπως η ηλικιακή δομή του πληθυσμού, το
μορφωτικό επίπεδο, ακόμη και το φύλο, διαμορφώνουν τη ζήτηση παροχής
υπηρεσιών τουριστικών γραφείων, βάσει διαφορετικών κριτηρίων.
Το μέλλον παρουσιάζεται «ευοίωνο» για τα τουριστικά γραφεία που έχουν
προχωρήσει στην παροχή ηλεκτρονικών υπηρεσιών, στην ποικιλία
προορισμών και διακοπών, καθώς και στην προσφορά πακέτων
εναλλακτικών μορφών τουρισμού (θρησκευτικός τουρισμός,
αγροτουρισμός και κάθε μορφή βιοτουρισμού), επιτυγχάνοντας βελτίωση
της ανταγωνιστικότητάς τους.
Από την άλλη πλευρά, σύμφωνα με την έρευνα, οι ταξιδιώτες έχουν πλέον
την επιλογή να κάνουν μεγάλη έρευνα αγοράς πριν ταξιδέψουν και είναι
αρκετά ενήμεροι όσον αφορά στην αγορά. Επομένως, η
δυνατότητα του πελάτη να διαχειρίζεται τα ταξίδια του σε μεγάλο βαθμό
έχει αλλάξει το ρόλο του παραδοσιακού ταξιδιωτικού πράκτορα.
Οι τουριστικές επιχειρήσεις πρέπει πλέον να επικεντρώνονται στην
ποιότητα και στην ποικιλία των υπηρεσιών τους, για να παίξουν τον ρόλο
του ειδικού συμβούλου ώστε να διαφοροποιούνται από τις
υπηρεσίες που προσφέρει στο διαδίκτυο.